Milano, 16 settembre 2020 - L’emergenza COVID-19 ha comportato una brusca battuta di arresto alla meeting industry italiana, che anche nello scorso anno si era dimostrata in crescita, confermando il percorso di sviluppo intrapreso negli ultimi cinque anni, pari a un tasso di incremento medio del numero di eventi nel periodo 2014-2019 del 4,1% annuo.
Per indagare gli orientamenti strategici delle principali sedi per eventi e congressi italiane in vista della ripresa delle attività dopo i mesi di chiusura forzata, è stata realizzata tra maggio e giugno 2020 nell’ambito dell’Osservatorio Italiano dei Congressi e degli Eventi – a cura di ASERI-Alta Scuola di Economia e Relazioni Internazionali dell’Università Cattolica e con la collaborazione di Federcongressi&eventi – un’apposita ricerca che ha coinvolto 184 tra le più rilevanti strutture italiane presenti attivamente sul mercato (per lo più alberghi congressuali, centri congressi e centri fieristico-congressuali, prevalentemente di medie e grandi dimensioni).

LE PRIORITÀ PER LA RIPRESA E IL CONSOLIDAMENTO DEL SETTORE
La ricerca ha preso in esame sei aspetti che nelle ricerche condotte a livello internazionale sono considerati strategici per la ripresa e per il consolidamento delle attività delle sedi.
Si tratta di temi che consentono di delineare le prospettive di azione, sia a breve che a medio-lungo termine, in relazione alla visione del futuro che le sedi rispondenti hanno maturato sin dai primi mesi della crisi.
Gli aspetti sottoposti a valutazione possono essere raggruppati in due grandi ambiti di progettazione e di azione:

• da un lato, la prospettiva dell’operatività delle sedi, che in primo luogo deve concretizzarsi in azioni volte a dimostrare ai clienti prossimità e condivisione attraverso la formulazione di tariffe competitive e la previsione di modalità contrattuali flessibili e, in secondo luogo, deve prevedere sia nuove procedure per poter affrontare la gestione degli eventi che saranno realizzati in forma ibrida, sia nuove competenze da parte del personale che dovrà essere appositamente formato per poter gestire efficacemente il cambiamento in atto;
• dall’altro lato, la dimensione relazionale, ovvero la maggiore e crescente attenzione che le sedi devono prestare alle relazioni dirette con tutti i loro interlocutori: in primo luogo, le altre sedi di eventi e congressi per sviluppare forme di collaborazione e creare sinergie strategiche e operative; in secondo luogo, gli organismi di promozione del territorio pubblici o privati in modo da creare opportunità di valorizzazione delle proprie attività congiuntamente agli altri attori del territorio secondo un approccio sistemico. Questa attenzione alle relazioni dirette deve poi tradursi in un piano strategico di comunicazione che sia in grado di trasmettere e di valorizzare il nuovo posizionamento delle sedi secondo la prospettiva della sicurezza, della responsabilità e della collaborazione.

I risultati della ricerca a livello complessivo (graf. 1) mostrano un settore che sembra ancora concentrato sull’operatività, il che pare giustificato dalla necessità di reagire velocemente nel breve periodo per fornire le risposte alle esigenze più immediate: la comunicazione incentrata sulla rassicurazione e la vicinanza ai clienti emergono tra le priorità principali, alle quali si affiancano, quasi fossero delle precondizioni, sia l’implementazione di nuovi strumenti e modalità operative per la gestione degli eventi ibridi, sia la formazione del personale in grado di affrontare il cambiamento. Sembrano invece essere percepite come meno prioritarie le dimensioni relazionali con gli altri interlocutori, ovvero le altre sedi per eventi e congressi e gli organismi di promozione del territorio, con i quali l’ipotesi di sviluppare forme di collaborazione si colloca in media agli ultimi posti della gerarchia delle priorità.

Grafico 1 - Il livello di importanza di alcuni aspetti per la ripresa e il consolidamento dell'attività della struttura

L’IDENTIFICAZIONE DEGLI ORIENTAMENTI STRATEGICI DELLE SEDI
Considerando congiuntamente le risposte fornite dalle sedi ai diversi item della domanda sulle priorità per la ripresa e il consolidamento delle attività è stata condotta una cluster analysis che ha identificato due segmenti di strutture significativamente diverse per la loro visione del futuro e della conseguente strategia da porre in essere per affrontarlo efficacemente (graf. 2).

Grafico 2 - La definizione di due cluster di sedi in base all’importanza attribuita agli aspetti per la ripresa e il consolidamento dell'attività (valori medi)

L’ORIENTAMENTO REATTIVO ALLA RICERCA DI UNA NUOVA NORMALITÀ
Il primo cluster risulta composto dal 59,3% delle sedi, le quali formulano una valutazione inferiore, rispetto a quelle rientranti nel secondo cluster, con riguardo a tutte le variabili prese in esame e soprattutto ritengono meno importanti lo sviluppo di forme di collaborazione con altre strutture, la collaborazione con gli organismi di promozione del territorio e la capacità di essere più vicini ai clienti con tariffe competitive e flessibilità contrattuale. Anche le altre dimensioni relative all’operatività aziendale – ovvero l’implementazione di strumenti e modalità operative che consentano di gestire eventi ibridi e l'investimento nella formazione di personale in grado di affrontare nuove modalità per gestire gli eventi – risultano mediamente solo abbastanza importanti.
In base all’articolazione delle priorità per il futuro espressa dalle sedi è possibile definire l’orientamento strategico di questo cluster tendenzialmente ‘reattivo’, ovvero maggiormente focalizzato sul breve periodo per poter reagire al meglio e con tempestività ai cambiamenti imposti dalla situazione in atto, senza tuttavia cercare di cogliere l’opportunità di anticipare le sfide, attuando le ulteriori trasformazioni necessarie prima che vengano imposte dal mercato e trainate dall’azione competitiva delle imprese concorrenti.

L’ORIENTAMENTO PROATTIVO NELLA CONFIGURAZIONE DI UNA NUOVA PROSPETTIVA
Il secondo cluster risulta composto dal restante 40,7% delle sedi che formulano una valutazione superiore, rispetto a quelle rientranti nel primo cluster, con riferimento a tutte le variabili prese in esame e soprattutto ritengono particolarmente importanti l'impostazione della comunicazione nella prospettiva della sicurezza, della responsabilità e della collaborazione, l’implementazione di strumenti e modalità operative che consentano di ospitare eventi ibridi e l'investimento nella formazione di personale in grado di affrontare nuove modalità per ospitare gli eventi.
Questa articolazione delle priorità per il futuro porta a definire l’orientamento strategico delle imprese di questo cluster tendenzialmente ‘proattivo’, ovvero consapevole che le sfide in atto comportino cambiamenti sia nel breve che nel medio-lungo periodo e che pertanto risulti necessario operare scelte strategiche e operative seguendo un orizzonte più ampio. In particolare, esiste la consapevolezza in questo cluster della necessità di allineare la struttura organizzativa alla nuova visione, in modo tale da poter affrontare e gestire con flessibilità anche le ulteriori sfide che si presenteranno in futuro, implementando i cambiamenti necessari prima che sia il mercato a esigerli. A tal fine un ruolo fondamentale viene svolto non solo dalla ridefinizione dei processi operativi, ma anche dall’investimento nella formazione del personale orientata a motivare le persone all’innovazione e sia finalizzata a metterle in grado di percepire anticipatamente le tendenze per pianificare tempestivamente le azioni più opportune. Infine, è da evidenziare come le sedi di questo cluster attribuiscano un ruolo non affatto marginale alla collaborazione operativa e progettuale con altre strutture per eventi e congressi e con gli organismi di promozione del territorio.